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2018年9月至今，在省公司領導的大力支持下，網格化經(jīng)營理念的指導下，及安康分公司全體員工積極配合下，半年多來，安康分公司試行的合夥人制度取得了一定的效果，今天在此向(xiàng)各位領導及同事(shì)對(duì)合夥人制度的文化建設與核算體系進(jìn)行淺析。不足之處請各位領導同事(shì)海涵。

一、文化建設

首先我和各位領導同事(shì)探讨幾個問題，我們的服務真的好(hǎo)麼(me)？我們的員工爲什麼(me)沒(méi)有激情？公司在外界是一個什麼(me)樣(yàng)的環境？

我個人認爲，如何建立一個好(hǎo)的“道(dào)場”是提升業績，增強執行力，獲得認同感與共識的基礎。安康分公司于2018年上半年啓動了三方調查，其中發(fā)現一些問題；通過(guò)對(duì)員工的多次座談我們發(fā)現“電視已經(jīng)不是剛需”，而這(zhè)種(zhǒng)意識直接導緻員工對(duì)公司的業務、産品、未來發(fā)展信心不足；通過(guò)與企事(shì)業及政府單位的溝通，發(fā)現公司的用戶知曉率很低。

因此，2018年安康分公司全面(miàn)推進(jìn)，服務提升、信心提升、形象提升三大工程，構建積極向(xiàng)上的企業文化基礎。

1、服務提升

通過(guò)分析調查結果，我們從提升服務意識、服務标準、服務監督三個方向(xiàng)進(jìn)行落實：

在服務意識方面(miàn)，我們通過(guò)不斷的宣講，在一線人員中形成(chéng)服務等于收益的氛圍，鼓勵員工在服務中多爲客戶做一件事(shì)，多與客戶溝通一句話，形成(chéng)熱情周到的服務潛意識，將(jiāng)服務紮根于心，形成(chéng)神經(jīng)反射，從而時刻保持良好(hǎo)的服務态度。

第二，在提高服務标準方面(miàn)，我們引入高标準培訓，從最基礎的著(zhe)裝、發(fā)飾、站姿、坐姿等動作開(kāi)始，對(duì)員工進(jìn)行标準化培訓。通過(guò)标準化流程，從迎客、交流、送客等方面(miàn)形成(chéng)服務理念，全面(miàn)提升服務标準。

第三點，加強服務監督，我們都(dōu)知道(dào)監督是執行的基礎，是培養服務習慣糾正錯誤的必要動作，通過(guò)音視頻監控，大衆客戶部每三小時全天不定時抽檢實時服務情況，随時提醒員工的服務不足，不斷鞭策提升服務習慣。

2、信心提升

有了紮實的服務意識，再通過(guò)不斷宣講，員工心中自然建立電視仍然是家庭的核心，打消其心中電視不在是剛需的擔憂。因爲，隻有對(duì)業務有信心、對(duì)産品有信心，大家才能(néng)建立對(duì)公司未來發(fā)展的信心。

通過(guò)一系列集訓拓展、訓練營、深度座談等繼續建立感恩意識，進(jìn)而提升員工的整體信心與工作激情。

3、形象提升

在此次調查中，我們還(hái)發(fā)現了一個問題，那就(jiù)是公司形象問題。由于公司長(cháng)期缺乏對(duì)外形象建設意識，緻使員工在對(duì)外自我介紹時很羞澀（比如當被(bèi)人問及在哪上班？廣電網絡；沒(méi)聽過(guò)，是不是和廣電局一起(qǐ)？算是吧；待遇怎麼(me)樣(yàng)？就(jiù)那樣(yàng)）。這(zhè)樣(yàng)的問題，在我們各個基層分公司可能(néng)以已經(jīng)屢見不鮮，那麼(me)如何提升公司形象呢？

我不敢說安康分公司做的有多好(hǎo)，但是通過(guò)“一縣一點亮”項目，讓公司在社會(huì)中有了存在感（在每個支公司顯眼的位置進(jìn)行“廣電網絡”四個字的亮化工程）；一縣一公交讓業務在市場中有存在感；一周一活動讓産品在客戶中有存在感。通過(guò)多渠道(dào)宣傳讓大多數人都(dōu)知道(dào)公司是一個具有規模的上市公司（VIP觀影廳、出租車廣告、電台、室外大屏等）。公司整體的對(duì)外形象提升了，這(zhè)也讓員工從中找到了自己的價值及存在感。

二、核算體系

對(duì)于分公司而言，不僅要提升企業文化建設，更是要以盈利爲目的。那麼(me)我個人認爲，在文化落地的同時要構建相應的核算考核體系，將(jiāng)原本的成(chéng)本單元，有意識的改造爲利潤單元，構建人人都(dōu)是經(jīng)營者的運行氛圍。

1、建立成(chéng)本意識

半年多來，我們不斷對(duì)員工加強全成(chéng)本核算理念的宣講，比如：公司每一個行爲、每一款産品、每一項服務，包括公司存續的每一天都(dōu)是有成(chéng)本的。進(jìn)而在員工心中建立公司平台化理念，公司的基礎設施平台、投資平台、業務平台都(dōu)是有成(chéng)本。

我們要讓員工感覺到進(jìn)入公司後(hòu)，不論他有沒(méi)有創造效益，但他也存在固定成(chéng)本，且是不變，他的每一個經(jīng)營動作都(dōu)會(huì)帶來相關的可變成(chéng)本，而這(zhè)也是需要公司來承擔的。

要讓大家意識到，成(chéng)本貫穿在經(jīng)營活動的各個環節，企業需要利潤才能(néng)存續，建立理性的成(chéng)本意識是公司可持續發(fā)展的基礎。

2、建立合理模型

有了成(chéng)本意識，接下來就(jiù)是要建立核算模型，在此之前，需要先構建結算單元，通過(guò)扁平化的管理體系，細化經(jīng)營主體（主要是經(jīng)營單元小型化），通過(guò)定崗定編，構建一個個小的經(jīng)營主體（1000萬以内，16個人以内）。

接下來就(jiù)是目标化薪酬管理體系，根據公司的目标業績情況，結合當地及行業的薪酬情況及公司利潤情況，确定合理的目标薪酬。以目标薪酬與運營成(chéng)本爲基礎，進(jìn)行正向(xiàng)成(chéng)本利潤測算與逆向(xiàng)薪酬預期測算相結合，來确定基本任務核算點，同時結合整體利潤情況進(jìn)行分賬比例的調整，讓員工對(duì)目标有信心，對(duì)薪酬有信心，對(duì)預期有信心。

3、建立共赢理念

每一個員工都(dōu)有一個獲得美好(hǎo)生活的願望，都(dōu)希望給家庭一個詩和遠方。而公司就(jiù)是給大家搭建舞台的平台，是一艘在市場競争的海洋中前行的大船，這(zhè)就(jiù)要求我們每一個都(dōu)要有共赢的心态與公司共同航行。

基本任務包是剛性的，建立必須完成(chéng)基本任務包公司方可生存的共識，才能(néng)形成(chéng)同舟共濟的經(jīng)營氛圍。同時目标化薪酬的模型，讓公司夢與個人夢相結合，伴随公司不斷壯大，業績的不斷提升，個人也能(néng)從成(chéng)長(cháng)、社會(huì)認可、經(jīng)濟收入上獲得提升。

綜上所述，文化建設是合夥人制度推行的基礎，員工對(duì)企業的年心與能(néng)力，是認可與執行合夥人制度的必要條件，有了思想文化的積澱才能(néng)理解成(chéng)本的概念，在形成(chéng)公司存續需要利潤的共識後(hòu)，方可在共赢的理念下將(jiāng)公司發(fā)展與個人成(chéng)長(cháng)相結合。

合夥人模式是在開(kāi)放式與核算的基礎上，將(jiāng)核算模型逐級下沉，落實到營業單元、落實到網格，并將(jiāng)利潤與員工分享，所構建的一個具有成(chéng)本概念的共赢模式。其需根據當地實際情況，因地适宜，進(jìn)行精細化系統測算，配套的員工培訓、座談等思想工作。

以上是我本人對(duì)合夥人制度從執行上的一些做法及見解，不妥之處還(hái)需各位領導及同事(shì)批評指正。

2019年安康分公司將(jiāng)在省公司開(kāi)放式預核算的指導下，進(jìn)一步下沉核算體系，同時與考核、薪酬相結合，形成(chéng)一線人員合夥人制、經(jīng)營支撐人員結算制、後(hòu)台支撐人員積分制的綜合考核管理體系，問管理要效益，提升公司整體業績，尋求安康分公司的未來可持續發(fā)展的健康之路！